CRM不以客户为中心

CRM的成功=“以客户为中心”的企业?----“以客户为中心”、“以市场为导向”的提法本身很好，但仔细衡量一下，从现状起步，直到打造出一个真正“以客户为中心”的企业，究竟需要多长时间呢？这里，我们需要区分一下长远和当前。----从长远来说，“以客户为中心”是值得企业追求的高远目标。要达到这个目标，和企业的内外部环境、运营模式、竞争优势、领导者的作风、员工的素质甚至客户/市场本身的成熟程度等等，都有着或多或少的相关性。从这个意义上来说，单单一个CRM系统上线、并行、正式运行、发挥作用，还不足以说企业已经转型为“以客户为中心”了。从另一个方面来讲，企业是否已经把资源向营销/销售/服务人员倾斜？是否已经努力为他们的工作创造各种便利？这往往都可以从企业是否已经成功建设一套共享客户信息、分析业务动态的信息系统工具来考察，而这种信息系统工具现在所通行的名字，就是CRM。----而就具体的CRM项目来说，是摆在不少企业面前的当前问题。要真正推动这个当前问题的解决，就需要得到企业内部人员的真正理解、支持与投入。从这个意义上来说，以决策者和应用者为中心，虽然从范围、力度来说，都小于“以客户为中心”的格局，但却是当前取得CRM应用成功所需的首要条件。----那么，强调CRM建设以“决策者和应用者为中心”，是否违反CRM的“以客户为中心”的理念呢？----分析起来，CRM理念强调，借助信息工具、利用电信科技、整合营销/销售/服务，从而争取更多的新客户、挽留更多的老客户、争取更大的利润贡献度（Profitability，衡量顾客为企业创造利润的程度）。这里，在CRM能带来的上述三大利好当中，利润贡献度有着最重要的意义。只有当争取来的新客户、挽留的老客户，是有益于提高利润贡献度的时候，企业才值得去争取更多的新客户、挽留更多的老客户。----CRM的营销定位强调，摒弃传统的“宏营销”（Macro Marketing），开展“微营销”（Micro Marketing）。原来认为“所有的客户都是好客户”的大众营销做法已经行不通了，取而代之的是对客户进行分类，发现哪些客户是真正带来价值、利润贡献度高的“好客户”，然后，把资源和关怀投入到这部分客户身上，而对于那些不能给企业带来足够回报的其他客户，只能把他们的资料打入冷宫、定期“活化”一下，看看有没有转化为“好客户”的迹象。从这个意义上说，CRM正是强调了对客户的“歧视”，强调了差别对待。----我们分析一些CRM的软件产品，也能发现这一点。这些CRM软件提供动态的“获利机会”跟踪功能，机会（Opportunity）是这些CRM应用的主线，应用者借助CRM，可以全程掌控这个“机会”的进程发展：一个很前期的销售机会如何逐渐转化、成为潜在销售机会、成为可以预先排产的销售机会（即ERP中的销售预测Forecasting，这里是CRM与ERP的一个重要的信息共享接口点），直至一个确实的沉甸甸的销售订单。这才是上文那位销售总监真正关心的事情，因为，再下一步就可以提取销售佣金了。至于CRM中相对静态的“客户数据”管理功能，那位销售总监的反应则很可能是：好是很好，能存储10年甚至更多的客户全面信息，形成整个企业的财富。可话说回来，企业的财富和他的所得，这中间是什么直接的换算关系呢？10年后，他还不一定跳槽到哪个公司做哪行了呢！

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