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苏宁新战略部署今天宣布这里有几点对它的建议

发布时间:2020-07-21 10:36:30 阅读: 来源:差压表厂家

几天前,苏宁主动向外传播了张近东最近的一个讲话,提出“店商+电商+零售服务商”概念,释放变革信号,并将上市公司更名为“苏宁云商”。而具体会怎么做,将在今天揭晓。苏宁今天已召集大批记者去南京开发布会。

福布斯中文版副主编尹生对“苏宁接下来应该怎么做零售”提出了几点自己的建议。在虎嗅看来,这每一点看起来方向都不错,但是每一点要做出突出的用户价值都不容易。一方面,苏宁要舍得向自己传统业务模式、团队、利益结构、运作流程与文化下刀,另一方面,需要新的信息架构与物流体系的支撑,对员工的技能与理念也要进行大幅重造。

当然,就算不能一步到位,苏宁对这几个方向的改革有可能由试点向全面铺开与演进。

以下是值得一读的五点建议,为原文节选:

我认为接下来苏宁最可能、最值得、也最急需做的事情有5件:

一,统一线上线下用户体验,实现同价同服务。

这在北京等地已经开始尝试实施,障碍是苏宁是否愿意牺牲线上和线下的价差,只要大股东张近东下定决心,这个问题应该不难解决。

目前大部分中国实体零售商的线下价格高于线上,主要是保护利润空间、经营模式惯性使然,传统零售时代,零售店由于其地理位置稀缺性,拥有较强的供需双方侃价能力,但线上模式很大程度上已经消解了它,但很多企业还不自知。另外,厂家在传统时代实施的价格控制体系,也在一定程度上限制了实体店的定价权。

二,变每个实体店为试用店、自提店、配送中心、以社区为业务范围的激励中心。

对线上用户而言,仍然有很大一部分希望实体店的试用服务,他们在那里可以进行购买决策;同时,由于现在的配送仍然有时延,或者配送不方便,只有在实体店才能实现所买即所得,或者随时自提。京东之前下大力气建自提点,就是一例。

更重要的是,如果苏宁能够将实体店的人员冗余变为地毯式营销的动力,使其成为相对独立的激励单位,就能争取那些仍然没有线上购物、或者在摇摆不定状态中的用户。当它这样做时,还可能彻底改变实体店员工的工作面貌,获得更多的用户满意度。

此外,他们也自然有动力去开发更多的收入来源,比如承担一部分社区配送,一旦这成为现实,苏宁的配送能力将领先所有的电商。

三,利用与厂家关系开展大规模定制加团购,强化与厂家关系。

受技术手段和成本限制,过去的用户需求无法直接与生产环节发生对接,现在苏宁可以利用互联网,为用户提供更多的选项,然后允许用户通过线上进行预订,同等款式达到一定规模后,就可以去和厂家争取更优惠的价格。这不但能提升毛利,还能增加差异化和用户黏性。

四,完善、开放工程服务体系,发展整体解决方案。

由于苏宁是从大家电领域起家,积累了一支庞大的售后工程队伍,它可以将这支幕后大军从成本中心变为利润中心,比如从单纯的售后发展基于解决方案的售前服务, 提供类似智能家居等更多的高价值解决方案。但要做到这点,需要提升其工程团队的知识和技术结构。关于解决方案这点,我了解到的情况是,苏宁已经在布局。

五,基于多用户触点重组信息和物流系统。

真正的“便捷,更多的选择性,更实惠的价格”,是提供给用户线上、线下等所有有助于其实现所想即所得,所买即所得的方式。亚马逊对实体店的兴趣,固然有与沃尔玛竞争的需要,但也不能排除实现用户体验无缝化的需要。

而要做到这点,就必须实现人(用户)、信息和物流的无缝对接,通过智能化的系统来随时缩短同用户的距离。对苏宁而言,其相比京东等的优势,就是通过实体店的分布,缩短了与用户的物理距离,在很长一段时间内,这种优势将很难被配送所消解(配送可以视为对与用户物理位置的克服)。

但苏宁的短处,是目前仍然没有将这种物理上的优势转化为对用户最后50米甚至5米的优势,通过第二点即变实体店为自提和配送中心,可以解决这点。

但另一个挑战是更根本性的,即苏宁必须对其投资数十亿元建立的信息系统进行重组,它需要让这个系统成为连接厂家、用户、信息、物流、资金、售后等的神经网络,能实现对任何一个触点的用户的个性化即时响应,而非仅仅是一个组织的管理控制系统。

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