机械网--不要把ERP项目当概念玩家的游戏

最近，在IT168 资讯看到1篇奇文：有人提出了在ERP实行中要实行“双项目经理制”。恍如这是救命于当前ERP失败率高的1剂良药。有的媒体还煞有介事地讨论了1番。好不热烈！其实，这完全是1场闹剧！ 请看，案例是这样介绍的： A公司的IT部门分为计划部和研发部农村宅基地遭强拆怎么办。 计划部负责出方案，和供应商谈单，研发部负责项目实行和解决具体的技术问题。李伟是研发部的部门主管，技术能力出色，在团队中很有影响力，但是他不熟习公司其他部门的业务，并且由于性情内向如果遇到拆迁该怎办，他不善于沟通调和。 计划部的主管王斌则沟通能力很强，对公司业务相当了解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼1摸黑了。 最近公司要上1套ERP系统，需要任命1个项目经理，对项目全权负责。究竟是选李伟还是王斌？总经理拿不定主张。 正在这时候候，有人给总经理提了个建议：干脆实行“双项目经理”，由李伟和王斌共同承担这个角色。在职位上两个人是同等的，总经理指定1个对上级负责的人，由他负责面对上级，而项目中的各种决策、实行则由两人互补长短来进行。 这里，我们没有必要去研究到底能不能实行双项目经理制，和应当怎样实行双项目经理制。先要弄清的1个问题是：这个企业具有不具有上马ERP的条件？ ERP的实行是1场高风险的管理革命。据统计，ERP项目实行中，1般只有15%左右能定期、按预算本钱进行项目实行和系统集成；约1半左右的项目会在实行中流产或失败。因此，拟上马ERP项目的企业必须增强风险意识，在看到ERP实行的巨大利益的同时，还应当苏醒地预见和防范ERP在实行进程中的风险。 企业是实行ERP项目的主体，必须在项目实行进程中处于主导地位，并发挥决定性的领导作用。 因此，企业上马ERP必须有较好的管理基础，有稳定的供销渠道，有1定的复合型人才。有1个坚强的领导。 从上述案例看：总经理既没有ERP项目风险意识，又没有实行的主体意识。 再看两个实行经理：李伟作为研发部主管“他不熟习公司其他部门的业务”。1个不熟习公司业务流程的人能够研发什么?叫他去研发“业务重组”还是“流程再造”？ 再看王斌：“对公司业务相当了解，但是提起软件技术和项目管理，就两眼1摸黑了”。这样1个根本不知道网络信息技术，本质上就不具有承当项目经理的资质和能力的人,先别说去当项目经理，叫它“负责谈项目”能谈什么呢？ 1个不具有ERP领导能力的经理，带着两个“不具有承当项目经理的资质和能力”的外拨拉，硬要上马ERP，真的不知道锅是铁打的。 用友李雄伟说过：“那些还不具有上ERP条件的企业，即使找上门来，也不会考虑”。 因此，什么任命！什么“双项目经理制”？完全是1些人杜选的1场闹剧罢了! (end)资讯分类行业动态帮助文档展会专题报道5金人物商家文章